《赖卓直播间》| 朱跃明：酱香白酒会有小但有个性的品牌出现

2023年成都春季糖酒会，贵州广播电视台《酱香中国》栏目制作人 主持人赖卓对商源集团有限公司董事长朱跃明进行了采访。

（根据录音整理，略有删节）

【赖卓】亲爱的观众朋友， 这里是赖卓直播间。这一时段做客直播间的嘉宾，是来自商源集团有限公司董事长朱跃明，朱总您好！

【朱跃明】观众朋友们大家好！

【赖卓】 商源集团有限公司作为流通端的企业来讲，在很多领域都取得了很大的成功。先请您给大家介绍一下现在商源的发展情况？

【朱跃明】商源集团有限公司在这个行业已经耕耘了将近30个年头，今天介绍商源，可能还要从商源在这个行业30年里看到的，经历的一些发展和趋势结合起来讲，可能会让大家更好的了解。

先讲讲我们面临的瓶颈，商源集团有限公司作为流通企业一直以来面临做不大的问题。酒类行业尤其是白酒行业的上游企业，有很多已经到达了百亿和千亿规模的企业，但是在中间做流通的企业，还没有出现一个百亿规模的企业。商源集团有限公司从1994年到今天，一共走过的5个阶段，从经销商到完全跳出经销商的过程来看一下为什么流通企业做不大。

第一个阶段是1994年到1998年，这个阶段我们是做经销商，商业模式就是蹭差价，低价买，高价卖。

第二个阶段是1998年到2003年，这个阶段的核心商业模式是定制酒专销产品阶段。比如我们把新疆“伊力特”的产品全部买断经营，这个阶段也让公司进入了学习品牌运营的阶段。新疆“伊力特”这个产品最高峰的时候，有50%的销售是我们公司做的。但是到了2003年的时候，我们发现伊力特这个品牌毕竟还是厂家拥有的，做得再大，也和我们没有关系 。我们这时候问自己，不能拥有这个品牌，作为经销商，我们真正拥有什么核心资源？所以2003年到2008年商源集团开始转型。那个时候我们已经认识到经销商必须建设渠道，所以2003~2008年商源集团有限公司进入了渠道运营阶段。

 那个时候，我们跟每个区域里最好的经销商合资做企业，建设自己的渠道。我们在2003~2008年成立了将近23家的合资企业。 “久加久”的连锁也是在2006年做的，那时候公司上下都是以渠道建设为核心目标。我们在合资企业 里占51%的股份，派财务监管，输出资源、用这个模式合资了很多的渠道公司，品牌已经成长后，到2007、2008年的时候，我们就实现了20多亿的销售规模。

但是成长以后，当地经销商确实也做大了，问题也就出现了。因为合资方发现，当他消灭上下游的信息差以后，他发现获取厂家的资源或者模式不一定需要商源公司的时候，就感觉到不一定非要通过商源公司的资源或者平台才能去与厂家合作。 那个时候我们就感到这个模式不对，企业不喜欢我们带着渠道的能量形成话语权，合作伙伴不喜欢我们拿到厂家资源或者开发的产品后，掌控渠道政策的主线。可以说是面对上下游的伙伴都不讨好。所以这个时候商源已经开始认识到，这种合资建设渠道的模式是可以做大一部分规模，但是仍然没有核心竞争力。

带着这些问题，2008年我去清华大学学习，想研究我们这样类型的企业为什么做不大。我们还请进了几个咨询公司，来帮我们咨询解决同样的问题。我们要解决这个行业为什么做不大，商源集团有限公司到底能不能做大，商源集团有限公司站行业的角度怎样才能做大，人家怎么做大的等等问题。从2008年到2015年，我们把全中国全世界的流通企业全部研究了一遍，我们从中山大学邀请了卢泰宏教授，参加 《华为基本法》编撰的“华夏基石”智库的专家彭剑锋，请他们帮助我们搞清楚这些问题。所以这个是我们的第四个阶段。

这是商源集团有限公司转型服务商，平台商，整合商的方向，以供应链为核心模式的阶段。今天谈供应链、连锁、直播、带货、做电商，都需要供应链的支持，这个逻辑大家都很清楚这个了。但2010年我们提出这个模式的时候非常超前。我记得2010年去浙江省工商局注册商源供应链股份有限公司的时候，省工商的个别人员还说供应链怎么可以整体注册？可以说那时候大家对供应链这个概念还是很陌生的。所以这个阶段商源集团做供应链是消灭差价，向服务商转型。

但是到了2015年的时候，我们又确确实实意识到光做供应链不对，还是有很多问题不能解决。所以2015年以后商源集团做了供应链平台+的转型，也就是做供应链的同时，必须要帮助前端运营，运营品牌，运营渠道，运营社群，包括运营物流，还有供应链金融，你需要把整个产业生态做下来。

现在商源已经到了第五个阶段，这个阶段现在也很明确了，就是以供应链为核心的平台+产业生态的模式。所以商源集团在2021年做了一个产业园，现在已经将近建设了2万平方，第一期已经用完了。后面我们还有4万平方的园区，要以供应链为核心，打造成包括整个上中下游的产业生态园。

在这个产业生态里面，我们跟吴晓波老师合作、跟深圳的甲骨文公司做文创，做设计整体的合作。商源集团的产业生态不仅仅是做平台代理、做品牌的运营、还有展示、体验、文化传播、行业创新，把一切与生态有关的需求都融入这个产业生态平台。

前两天（4月9日）我们也做了一个直播，向我们的合作企业介绍，商源集团是怎么去做整个商业平台。因为做经销商不仅要有品牌的运营能力，同时要有渠道的运营能力，并且要抓大C端的运营能力，并且你的商业逻辑要建立在整个供应链的基础上才能实现。所以商源集团这几年会向产业生态这条路去迈进。

【赖卓】商源集团有限公司30年五个阶段的变化 ，每次都重新回到起点，重新去做。当时为什么会敢于下这样的决心？ 

【朱跃明】下这样的决心在思想层面来说并不是很难，因为商源集团的初心始终是要解决这个行业的发展问题。在这个产业的链条上，上游企业百亿千亿的规模，甚至上万亿的价值，下游市场也是近万亿的市场规模，但中间的流通企业停在百亿的规模上不去，而且看不到太多的上升模式，这是一定有问题的。这不是我们的思想有问题，不是不努力的问题，一定是这个行业自身的方式方法有问题。

当我们在某个阶段发现有瓶颈的时候，知道此路不通以后，就会放弃原来的观念和方法，不断地去迭代，不断地去创新。 做企业必须有自己的勇气往前走，否则就落后了。我们的产业生态必须跟互联网结合起来，必须跟文创实际结合起来，必须跟整个产业生态里面的物流、金融、前端跟消费端的互动、消费场景、还有品牌运营都需要跟上游的厂家结合起来。如果你不能融合解决这些问题，你一定会被最初的问题困在原地里徘徊。

【赖卓】 敢于快速地去调整自己的战略， 五次转型， 当初做的每一个决定都是正确的吗？

【朱跃明】我觉得商源集团发展的五个阶段，方向基本上都是对的，这个可以从企业的发展结果来判读。但是在决策的过程中，应该说也是蛮艰难的。因为要考虑的方面，要割舍的东西太多，但是看到了整个大趋势大方向对了，你就必须不断地去尝试，不断地去坚持，不断地去践行。在实践过程或者修正的过程中，好多公司内部和外部不同的意见和声音，才会慢慢会消失，大家才会慢慢认可这条路。

比如说我们提出产业生态阶段以后，什么叫产业生态？和平台有什么区别？甚至到商源集团2021年搬到集团大楼的时候，很多人都抱着怀疑的态度，大家都认为一个做流通贸易企业要建这么一个大楼干吗？是要做商业出租吗？我说当然不是为了出租。当时可能大家还不能理解 ，但是现在大家感到这个模式是对的，不光是厂家认可了，我们内部员工认可了，同行认可了，包括资本市场也很认可了商源集团的模式。赞同的人多了，心放在一起了，思想统一了，说明这条路就是走对了。

【赖卓】商源集团有限公司具备超前的理念，看得准确，才能在每一个节点上做好转型，那么中国白酒这个行业在这30年里的发展都有哪些变化呢？ 

【朱跃明】我还是有几点感受的。比如在这次糖酒会上，就能看到生产企业的专业水平提升是很快的。以前头部企业推产品的模式，基本上都是先把产品设计好，然后去做分销，再去做终端渠道，再去做消费者。现在很多企业是在品质的基础上，先站在消费者的角度来设计产品，再看渠道的需求，再设计分销的政策。这个进步是其实是完完全全跟以前是不一样的，这是从产品到品牌的变化 ，这是从品质到文化的变化 。 这些企业它不仅仅是考虑到一个产品的品质问题，他完全会考虑到整个产业生态的问题；他考虑到消费者平台的问题；同时考虑到跟他合作的经销商的需求问题。其实这个时候流通企业也会一直在研究与厂方融合的问题，如果一个流通渠道或者企业不能够推动厂方发展，那么它本身是不可能做大的。就像我们对合作伙伴说，我一定要帮他成功，帮他解决痛点。所以说这些头部企业带动了一大波企业的理念，带动了行业的发展。

商源集团原愿景是共好、共建、共享，共担、共富裕。我们平台+合伙人+专业公司，全部采取合伙人制。我们要帮助职业经理成长，要帮助他们变成老板，变成命运的共同体。

一个企业的成功，一个行业的成功，它始终是共赢的。茅台酒就是成功的典范，茅台酒实际上是帮助了很多经销商成长为大商，但是在一开始的时候，也是经销商特别支持茅台，让茅台成长成这么大规模的一个企业 。现在这个巨大的企业又确确实实把整个酱香白酒的生态带动起来了。在前段时间的贵州白酒圆桌会议上行业里的共识里就明确表达了“茅台好，大家才好；大家好，茅台更好。”

【赖卓】这个确实是需要大家去思考的一个问题。酱香白酒的发展确实是很快的，如果说商源要选择一款酱酒一起成长的话，您会关注这个企业的哪些方面？

【朱跃明】我们会有几个方面考虑，第一个方面还是会考虑企业的掌舵人。一个企业的董事长或者创业者，他是做生意的思维方式，还是做事业的思维方式，是有区别的，这个很重要。做酒需要的资产很重，企业负担很大，可能需要产品快速地流动，企业才能生存。但是做酒更重要的一点是一定要有好的品质，它要跟时间一起积累，才能够沉淀下来，才会有品质，有品牌。所以这是我第一个选择，选老板，选合作伙伴。

第二个会考虑这款产品的产区。因为离开茅台镇酿不出好酱酒这句是有道理的，但是现在习水产区的习酒、古蔺产区的郎酒也是不错的。

第三个会考虑这个企业的规模。一个企业能否进入行业前十，也是我们衡量能不能长期合作的关键因素。有没有规模，有没有5000吨、1万吨的规模的酱酒，太小的，它进不了30到50个亿的规模，以后他肯定进不了百亿的规模，未来行业里的第一梯队一定是百亿以上规模的企业。第二梯队应该是50亿级别的，如果不能排号到第二梯队，竞争力是明显不够的。另外一个还是要看老酒的储备规模，没有10年20年以上的老酒储备也是做不出好酒的。

第四个会考虑这个企业的产能。

第五个会考虑这个企业的品牌能否成长为大品牌。

 【赖卓】现在行业里的生产企业和流通企业都在布局“产业链”，从生产原料到销售终端，从品牌形象到产业资本，从开拓市场到孵化项目。这是必然的趋势吗？

【朱跃明】首先商源集团向上游发展这个动作，实际上是做得比较早的。2007年，我们就在葡萄酒这个品类向上游做了延伸。我们在收购了新疆鄯善县的楼兰葡萄酒厂，经过这么多年的运营，现在楼兰葡萄酒在行业里也是比较知名的产品，这个厂现在做得也很漂亮，有机会大家欢迎大家去新疆去考察和指导。

商源集团在白酒产业向上延伸也是从2007年开始的，我们那个时候是高度看好酱香白酒发展的。但是只是通过入股的方式在茅台镇的一个小酒厂做了个叫“赖贵山”的品牌，但是不算太成功。通过这样的经历，我们认识到做一个生产企业是很难的，当然做流通企业也是很难的。只要是企业，不管什么类型都不容易，关键在于要有没有能力把产业链上的每一个段都做好。

这几年我们也做了调整，不再去追求控股做大股东，可以做2股东3股东4股东。我们即使做个小股东，我们也会和这个企业共同发展，我们要在市场端把它做好。我们除了代理，也做专销、做贴牌，做上游参股控股。我们是具备上下游的资源，包括商业的连锁，应该说商源集团把整个产业链都做了一遍。这是商源集团这几年的考验，因为商源做平台，做整个产业生态，就必须要把最好的厂家和资源链接到这个平台上。

 【赖卓】关于酱香白酒这个品类，很多人的观点是要么成为头部企业或者品牌，要么会被淘汰，您怎么看这个观点？

【朱跃明】酱香白酒往后发展一定会被大品牌去集中，这个观点我认为是对的，但是并不意味着一定是就会被淘汰了。酱香白酒有个独特的优点，现在市场上他是直接面对消费者，直接面对企业定制的。茅台集团带动了酱酒生态的发展，有好多茅台镇的小厂，它通过“定制”这样的竞争策略，也是能够生存的，并且过得还不错。所以除了有大品牌，我认为酱香白酒还会有好多，小但有个性的品牌出现。

【赖卓】在采访的最后，想请您给我们在创业道路上的个人，或者企业和品牌一些建议。 

【朱跃明】不敢说有什么建议，因为商源集团和我至今还是一直在创业的路上，当然在这个过程中我们有一些经验可以分享。在创业上面，我认为现在在当下的大环境，希望每个创业者要找到好平台，在好的平台上面来做创业，要比自己单独创业要容易，比如进入商源的产业生态体系里面去创业 ，目前是我们是做酒的产业生态，如果创业者进入我们这个平台，那么我们后台就会赋能帮助他，同时有些我们还可以投资它。

第二点是在创业过程中最关键的是要把方向找出来，方向找对，因为把事做对了，去坚持去总结，一定会成功的。建议在成长的道路上最好有个创业成功的导师，他能够帮你把握大的方向。

       第三个点是不要一个人创业，一定要以团队来创业，这会让你的项目跑得更久一点，这是我对创业者的一些分享。

对于企业来说，在把自己的品质做好的同时，一定要善待你的经销商和合作伙伴，这是企业做成功里面离不开的一个因素。

【赖卓】由于时间关系，我们这一时段的直播到这就结束了，谢谢朱总接受我们的访问。想了解商源集团和朱总在企业成长故事的朋友，请关注我们后续的节目，我们还会再有机会深度与朱总沟通，聆听他的观点。

【朱跃明】希望大家有机会去杭州，去商源考察。再见！